一、陕鼓概况
陕鼓始建于1968年，1975年建成投产。1996年由陕西鼓风机厂改制为陕西鼓风机（集团）有限公司，1999年6月，以陕西鼓风机（集团）有限公司生产经营主体和精良资产为依托，发起设立西安陕鼓动力股份有限公司，资本金1.455亿元，集团公司控股98.624%。目前，陕鼓下属还有骊山风机厂、低速风机厂、备件制造公司、华清机械厂、陕西鼓透平机械研究所等几个子公司。陕鼓也是国际质量（1994）、环境（2001）和职业健康安全管理（2004）三体系认证企业，目前正在进行SA8000社会责任体系认证的准备工作。

  陕鼓的传统产品有轴流压缩机、能量回收透平装置、离心压缩机、离心鼓风机、通风机共五大类，其中，轴流压缩机和能量回收透平装置均属高效节能环保产品，在国内市场上主要竞争对手是国际同行。这两类产品均曾荣获国家科学技术进步二等奖，并在2004、2005年相继获得“中国名牌”产品称号；今年2月27日，我公司“50MW煤气联合循环发电CCPP装置轴流与离心串联式煤气压缩机组”又荣获国家科学技术进步二等奖；陕鼓的产品广泛应用于冶金、石油、化工、空分、电力、城建、环保、制药、国防等国民经济的支柱产业领域。2006年6月1日，陕鼓牌商标被授予“中国驰名商标”称号；2006年陕鼓品牌入选“中国品牌500强，排名第97位，品牌价值98.36亿元。此外，陕鼓建有国家93年首批认定的国家级技术中心和国家人事部2004年批准设立的博士后科研工作站，以及目前行业唯一的旋转机械远程在线监测和故障诊断中心。

   截止2006年底，陕鼓有在岗员工2892人，各类专业技术人员917人，其中，国家、省、市专家69人，硕士以上学历人员有98人。
二、陕鼓近年来发展情况
2001年以来，陕鼓取得了较快速的发展，呈现出效益与规模同步增长的良性发展态势。
截止2006年末，陕鼓总资产44.06亿元，是2000年末资产额的9.19亿元的4.8倍；净资产12.22亿元，相较2000年末2.24亿元增长了约10亿元，并超过了企业2000年末时的总资产。
同时，从2002年起，陕鼓各项主要经济指标稳居国内同行业首位；并从2005年起，依据国家统计局相关数字，陕鼓连续两年获《中国工业报》发布的中国工业行业排头兵企业。
此外，通过几年来的快速发展，陕鼓大大缩小了和国际一流透平企业的差距。

三、陕鼓经营发展总结及思路
1、中国国民经济的高速增长给陕鼓实现快速发展提供了很好的市场机会。
近年来，随着国民经济的持续、快速发展，冶金、石化等基础工业投资大幅增加，这给了中国许多企业一个很好的市场机会。据悉，充矿近年来在陕北地区投资50亿元以上，这也是国民经济快速发展的一个缩影，给许多装备制造企业以发展的机会，作为陕鼓，我们也是很大的受益者。
可以说，陕鼓近年来能取得较快的发展，与中国经济高速增长带来的市场机会密不可分。以06年陕鼓出产轴流压缩机和TRT情况做以说明：
陕鼓轴流压缩机和TRT出产情况表  （单位：台）
 
 陕鼓历史记录 国外企业历史年份记录   
轴流压缩机 98 32（瑞士苏尔寿）   
TRT 83 〈10（日本川崎） 
国外企业年产轴流压缩机的世界纪录是32台，陕鼓06年出产98台，是其3倍还多；TRT的世界纪录不到10台，06年陕鼓出产83台，是其8倍还多，这不难看出，中国的市场机会确实很大。04年年初的时候我到德国访问，见到瑞士苏尔寿的总裁，我说我们一年将近要卖100套的轴流压缩机，他对这组数据表示怀疑，他对中国这样一个产业发展到这样一个阶段之后，产业的需求到底有多大也缺乏判断。所以，对于陕鼓来说，近年来取得快速发展，首先是因为有一个好的产业机会。
2、陕鼓全体员工转变观念、认识，创新企业商业运行模式。
近年来，陕鼓确立了“全力推进‘两个转变’，打造世界一流透平强企”的企业发展战略，其中，“两个转变”指的是“从出售单一产品向出售个性化的透平成套机组问题的解决方案和出售系统服务转变，从产品经营向品牌经营转变”，这是陕鼓试图走出传统制造业的发展模式而寻求进入现代制造业发展模式的尝试和探索。
之所以确定这样的发展定位，首先，这是来自于对市场需求的认识。按照现代营销学的观点，市场经济条件下，客户真正需要的不是“产品”，而是“功能”。对于陕鼓来说，单一的风机产品对于自身服务的流程工业而言，只是系统中的一个零部件，不可能实现客户所需要的功能，必须有汽机、电机等原动机以及润滑油站、消声器、除尘装置等一些配套产品经过优化配置后形成一个完整的系统来实现。所以，基于对客户要求的这种认识，从2001年起，陕鼓的市场角色发生了变化，凭借透平机械在用户流程中的核心地位，通过加强系统、关联技术的研发，大力实施工程成套战略，对透平机械和配套产品进行系统优化配置后向用户整体提供，为客户提供个性化的、完整的问题解决方案。
项目实施后，客户得到了投资资金和周期的保证，陕鼓扩大了市场领域，效率也相应提升，企业适应市场变化的能力得到了增强，实现了双赢。因为，在陕鼓，有一个理念“智慧比汗水更重要”。
同时，陕鼓在发展中认为，发达国家先进制造业的今天，就是中国制造业的明天。随着国民经济的快速发展，当产业（基础工业）发展到一定成熟阶段之后，服务将是流程工业发展的未来需求。以美国GE为例，80年代，传统制造占据其产值总量的88%以上，而目前，传统制造仅占其产值总量的30%左右，70%的业务已不是传统制造，而是由与其主业密切关联的“技术+管理+服务”，即新型服务所构成。

2006年，陕鼓30亿元产值构成中，传统的靠员工摇车把、自制加工完成的产值占42%左右，其余的58%是企业转换经营思路，靠“技术+管理+服务”，靠整合资源来完成，鲜明的显现出了企业经营运作思路发生的变化。但是，与GE相比，陕鼓产值构成中“技术+管理+服务”的比例还有一定差距。为此，陕鼓积极加大对服务范围进行拓宽和延伸。05年，我们进一步整合内部资源，组建成立了专门的产品服务中心，搭建起为客户提供完善、专业化服务的平台。前期，也成功运用现代信息技术，开发了远程故障诊断系统，截至06年底已在53家用户235台产品上安装了远程故障诊断系统，对用户装置实施实时监测和状态管理。我们的目标是：假设流体机械设备是有生命的，陕鼓将通过不懈努力，建一个流体机械超一流的健康管理中心。

此外，随着中国与国际市场规则逐渐接轨，陕鼓正全力探索通过与金融企业的密切合作，为客户提供金融服务的新型化服务模式（6家银行授予陕鼓“AAA级等级信用企业”，他们为陕鼓授信额度达23亿元）。

06年9月份，陕鼓拿到了建厂以来单笔合同金额最大的项目——河南晋开27万吨硝酸总包项目，合同总价1.45亿元。在1.45亿元总订货额中，其中，装置部分为9662万元，工程部分为3469万元，其它部分为1396万元。而在装置部分中，陕鼓提供的传统意义上的产品“四机组”仅为4000万，而其中完全自制部分只有2090万。因此，这一项目，充分体现了陕鼓经营运作思路发生变化后，和金融机构合作，通过实施工程成套，将产业服务与金融服务相结合后取得的效果最大化。

3、狠抓企业品牌建设，企业知名度不断提升
品牌作为一个企业最大的无形资产，蕴涵着企业独特的内涵和文化，是保证企业永续经营、长远发展的最关键资源，从产品经营向品牌经营转变，是从有形资源经营向无形资源经营的根本性转变。大力开展文化建设、环境建设，对内可以提升员工素质，对外可以改变外界对陕鼓的认识，这些也是品牌建设的重要内容。

    ——环境建设方面：目前，“环境就是生产力”已经成为陕鼓的一个认识。从2002年起，陕鼓人按照把陕鼓建成“企业、学校和家园”的共同愿景，实施了持续的、大力度的生态工程建设，使公司面貌焕然一新，整体环境发生了很大变化。
首先，使生活和工作在其中的所有陕鼓人，提高了对企业的认知度，增加了对企业的凝聚力，实现了人与自然的和谐发展；其次，优美的环境成为了陕鼓筑巢引凤，引进一流人才的重要条件。再次，通过开展环境建设，在一定程度上可能改变了客户、市场对我们的认识，产生了比较好的市场效应。2006年，陕鼓累计接待进厂参观的客户和社会各界人士达26339人次，很好的宣传了企业，扩大了企业影响，并产生了良好的市场效应。

——文化建设方面，从2005年开始，陕鼓形成制度，扎实开展感恩节活动，打造陕鼓感恩文化，使其成为陕鼓品牌建设和企业文化建设的重要内容。希望通过感恩节活动的持续开展，使陕鼓全体员工把学会感恩作为生活的基本态度，作为一种制度，进而形成一种习惯。
我们认为，陕鼓近年得到快速发展，一方面要感谢企业全体员工的共同努力；另一方面，要感恩社会，感恩市场和用户，是他们给了陕鼓信任机会和发展的空间。尤其是很多敢于吃螃蟹的客户，给了陕鼓国产首台首套的机会，比如云南云峰化学工业有限公司，在1996年与陕鼓签订了国内首台套硝酸四合一机组的订单，给了陕鼓一个非常好的产业机会。继此项目之后，陕鼓又相继拿到了15台（套）的“四合一”机组订单，累计订货额近6亿元，很好的支持和促进了陕鼓的发展。但是，由于云峰机组是国产第一套四合一机组，与陕鼓现在出厂的机组相比，技术水平上存在一定差距。去年，陕鼓员工，包括大部分离退休人员自发捐款（125万元），免费为云峰更换了一台尾气透平机组，体现了陕鼓人在发展后，对市场、客户的一种认识。

4、强化执行，从培育和打造企业核心竞争力着手，保证企业战略目标的实现
企业有了明确、清晰的发展战略，保证企业做正确的事之后，要把想法和思路快速转化为现实，就必须切实强化组织的执行力，这也是确保企业正确做事的关键。陕鼓希望通过自身经营模式的转变，转变经济增长方式，成为一个出售思想的“头脑”企业，而非仅从事简单加工制造环节的“肢体”企业。
（1）加强对市场的认知和开拓能力
企业要发展，市场是基础。认真分析，目前国内、国际两个市场都蕴含着巨大的商机。
尤其是，国际市场方面，由于近年来快速发展的中国经济为国内装备制造企业提供了相应多的练兵机会，使中国的装备制造企业、工程设计院等都得到了快速的成长。可以说，下一轮，在传统市场领域，以印度、巴西、土耳其为代表的发展中国家有着巨大的市场机会。
但是，面对国际、国内两个市场巨大的市场机会，能否抓住机遇，快速发展，最关键的是要改变传统思路上关于产品概念的认识。举例来说，前期陕鼓在进行地铁风机项目研发，但我们不希望研发人员一头栽到具体的风机结构研究上，因为地铁风机已是完全成熟的产品，很多企业都可以生产，陕鼓完全可以通过采购其他厂家风机产品的方式来获得。我们应把关注焦点放在解决客户最关心的系统功耗和空气除臭问题上，并在解决上述问题的基础上为客户提供系统的环境控制方案。
从2007年开始，为进一步提高对市场、客户问题的反应速度，形成解决市场问题的快速反应机制，陕鼓实行了市场问题轮值经理制。我们对市场、客户反映的问题，每月安排一名公司主要领导值班予以协调解决。对于暴露出的陕鼓干部、员工推委扯皮、不积极协调解决客户存在问题的将坚决给予严厉考核。

（2）狠抓资源管理，强化资源配置能力。
对市场有了认识，就要寻找资源来满足市场需求。
一方面，延伸管理范畴，加强对外部资源的管理。目前，在陕鼓产值构成中，有很大一部分是靠整合外部资源实现的，所以，延伸管理范畴，像管理自己的车间一样，加强对外配套厂家和协作厂家的管理，是公司实现战略目标的必然要求。

——配套资源管理方面：2003年9月，陕鼓在西安发起成立了“陕鼓成套技术暨设备协作网”，包括西门子、美国爱姆森、GE，瑞士MAGG等许多世界知名公司都是陕鼓协作网的成员单位。2006年7月，我们组织46家外配套单位，召开了“陕鼓成套技术协作网年会及品牌建设研讨会，就如何向市场和用户提供系统、完善的服务和解决方案；如何建立适应市场需求、快速反应的服务体系；如何有效利用协作网资源，进行系统技术和关联技术的开发”等问题进行了深层次的探讨和约定。通过市场化的运作，供应商和陕鼓紧密联系在一起，利益共享，风险共担，通过项目合作，实现了共赢发展。

——协作资源利用方面：2006年，陕鼓外协外扩产值占到了总产值的12%。近期，陕鼓按照实施虚拟制造的总体思路，在精简内部低附加值、非核心业务环节的同时，也在和省内几个大的装备企业讨论组建陕西装备制造业的横向协作网事宜，希望按照平等互利，资源共享的原则，进行企业间深层次的合作，特别是对于生产所需的具有共性要求的一些大型设备进行资源共享，以实现各企业在大型关键设备方面的专业化分工协作。
另一方面，大力实施流程再造，提升自身管理能力。目前，陕鼓正围绕提高核心竞争力进行深入的业务流程再造，根据市场变化和竞争对手发展对企业的要求，将流程中的各个环节进行优化，并在优化的基础上进行相应固化。同时，瞄准未来有潜力的业务发展，在前期成立工程成套中心、产品服务中心的基础上，近期又组建了自动化控制中心。我们的考虑是：陕鼓要为客户提供完整的问题解决方案，就必须高度重视控制环节。因此，陕鼓拟发挥自身在自动化控制方面的技术、人才优势，组建透平机械自动化研究中心，在研究陕鼓的透平装置控制的同时，为整个风机行业服务，并以此为第二市场，实现快速发展。

（3）构建陕鼓模式信用体系
诚信是做人做事的基本准则，对于企业而言，也是立足的根本。陕鼓要从产品经营向品牌经营转变，就必须高度重视企业的诚信体系建设。
在陕鼓的信用体系中：
一是建立企业、管理层对员工的诚信。员工是企业的主体，是企业最大的资源。2002年起，陕鼓就提出了“三个压力、三个满意”（ 即让干部有压力，让员工满意；让员工有压力，让客户满意；让企业有压力，让（国家）股东满意），第一个层次的满意是员工，只有员工，特别是员工中的优秀人才、骨干满意，企业才能发展。
因此，在企业里，管理层一定要在日常生活和工作中，想的、说的和做的都保持一致，模范遵守并带头执行企业的各项规章制度，使员工有信任感，员工才会把企业的事放在重要的位置。同时，要高度关注员工的情况，真诚地对待员工。自05年5月份起，陕鼓就开展了工间操制度，希望员工在紧张的工作之余，能够学会休息，学会思考，更好的工作。
二是培养员工的诚信意识。陕鼓要在市场上真正树立自己的品牌，归根结底在于切实提高陕鼓全体员工的素质。近年来，陕鼓从加强舆论和制度导向两方面着手，大力践行“雷锋理论”，引导和规范员工的行为。

——进行企业文化再造，统一员工的价值观。陕鼓希望按照“优良风气创未来”的理念，通过企业文化再造，在陕鼓内部形成良好的氛围，发挥舆论导向的作用，引导员工树立个人价值与企业价值实现的统一，正确对待自己、对待企业、对待财富，脑袋与口袋一起富有！

——加强制度建设，切实发挥制度的激励和约束作用，弘扬雷锋理论，为战略目标实现提供支撑条件。即让真正为企业发展做出贡献的人得到实惠，而让损害企业利益的人真正得到惩处。
主要思路和做法是：
第一，建立与社会劳动价位相接轨的薪酬体系，一定要让优秀人才的收入高于或至少等于自身岗位的社会平均收入，这是一个吸引留住人才的物质基础。

第二，建立员工业绩考核档案，对员工日常的表现进行详细记载，包括获嘉奖、表彰、献血、是否走人行道等优秀行为，也包括个人违纪、受处罚等情况，并进行数字化的量化，进行评价对比。在员工评优、晋职、参加岗位竟聘时发挥重要作用。

第三，大力推行公开竞聘制度。公司内的所有关键岗位、优秀岗位，特别是高收入岗位等都要面向广大员工进行招聘，确保最重要的岗位由最优秀的人占据。2002年以来共有2885人参加了公司竞聘，1098余名员工通过竞聘走上了适合自己的新岗位。一个人要想从事自己热爱、喜欢的工作，竞聘到适合的岗位，一是要参加相应培训，提高工作技能，具备岗位技能、素质要求。二是要不断丰富自己的业绩考核档案，自己抒写自己的历史和未来。所以，在陕鼓是自己提拔自己、自己重用自己、自己淘汰自己。

三是和用户和合作伙伴方面。陕鼓在发展中有一点认识，你身边的人就是你的未来。企业在合作过程中，势必会相互影响。和优秀的企业合作，不仅可以受到良好的影响，汲取营养，不断的成长，使陕鼓成为优秀企业成为一种可能，而且大大降低了企业经营风险，进而可以实现资源共享。所以，一个企业最密切交往的伙伴，就是企业的未来。陕鼓希望和最优秀的企业一起共事，大家相互支持、相互学习，共同发展，实现资源最大化，共赢发展。

近年来，陕鼓虽然取得了快速的发展，但与国际一流透平强企相比，存在的问题还很多。问题就是资源，面对日益激烈的市场竞争格局，陕鼓将从零开始，从头做起，为实现把陕鼓打造成国际一流透平强企的目标而不懈努力！在此，衷心希望------公司能给予陕鼓一如既往的支持和帮助，促进双方更好、更快地发展.

  (见习编辑 陈媛娟)

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